能在公开场合见到张瑞敏，已不容易。自2021年11月宣布辞任海尔集团董事局主席后，张瑞敏越发低调。海尔内部人士说，他现在极少出来。
但就在国庆节前几天——9月20日，张瑞敏现身海尔第八届人单合一模式引领论坛，聚光灯下，他一身西装，头发花白、精神矍铄，用平和舒缓的语调阐释着“零距离”理念。
张瑞敏说，早在20多年前，90岁高龄的管理大师彼得·德鲁克就已洞悉互联网的线世纪的管理挑战》这本书中提出，“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。
几乎在德鲁克提出“零距离”（1999年）的同时，海尔也开始了“零距离”探索，从用户零距离到产品零库存，再倒逼出职能部门的零签字，让员工自主创新。
今天，“零距离”已经变得很紧迫。“企业要么进化为生态，要么名存实亡。”张瑞敏说。
在不到20分钟的演讲中，这位杰出企业家引经据典，所述囊括了古今管理学和哲学名著，名人名言于他而言也是信手拈来。相比企业家身份，他更像是一位儒雅博学的管理学教授。
张瑞敏办公室约有5000本书——这些藏书，都是他看过且做过笔记的。他每周的阅读量在两本以上，既读管理、互联网类书籍，也涉猎文、史、哲经典著作。他不爱社交，但热衷与学者交流，他认为聊天要有启发、有碰撞，否则是浪费时间。
公司完成交接后，他不再参与日常经营，但从未停止对企业管理模式的研究。别人爱运动、爱社交、爱旅游，张瑞敏除了阅读和研究企业，再无其他爱好，他说，“我能把这个企业研究透，就算不错了。”
如果因此认为张瑞敏拥有的只是象牙塔里的学问，那就大错特错了。过去40年里，他推动了一个资不抵债、濒临倒闭的小工厂，发展为营收超3700亿元（2023年，海尔集团全球收入为3718亿元），位列世界500强的全球化企业，并去除传统科层制、拆散庞大的企业架构，代之以平台、小微等具有创新力的组织架构，让海尔不断自我革新、进化。这是一次前无古人的企业创新和管理实践。
但面对过去的成就，回望自己的企业管理生涯，张瑞敏曾多次对外说：“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功仅仅是踏准了时代的节拍。”
2024年也是海尔成立40周年。今年3月，此前对直播不了解的张瑞敏，第一次出现在直播间。他在直播时总结：海尔过去几十年的发展，借用了“三子”——孔子、孙子、老子的智慧。
1949年，张瑞敏出生于山东青岛一个普通的工人家庭。他自小就显露出极强的求知欲，课余时间喜欢参加各种兴趣小组，之后又考上山东省重点中学。
在他的想象中，他会去上重点大学，学习文科，未来或许能当一名作家、记者。但是没有想到，碰上特殊年代，他在1968年高中毕业后进了工厂，做了一名钳工。
在工厂，张瑞敏考上了一所夜大，白天在工厂做工，下班后骑车到夜大学习与机械制造相关的技术。他将所学应用到工作中，进行了一系列技术革新，他也从班组长一步步升至副厂长。1980年，张瑞敏被调到青岛家电公司，那是海尔的前身——青岛电冰箱总厂的上级公司。
到1984年进入濒临倒闭的电冰箱总厂前，张瑞敏已经是青岛家电公司的副经理。他专管技术改造，也分管冰箱项目。他经常去冰箱厂，对冰箱厂的真实的情况了如指掌，那时“工厂不像工厂，非常差”。
1984年8月，张瑞敏带队前往德国，签订引进技术设备协议。等他们从德国回来，冰箱厂这一年已经跑了三任厂长。工厂四面冒烟、八面起火，到处是外债，工资都开不出来。当时，引进设备要花1000多万元人民币，工厂一年才挣50万元，连利息都还不上。主管部门也着急，到处找人，最后只有张瑞敏同意来。
张瑞敏心里也不想来，但没有办法，至于能不能行，他心里也没有底。他回去与爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”很多年以后，张瑞敏接受媒体采访时还调侃说，他保留着工厂1984年时的很多照片和录像资料，不是为了将来树碑立传，而是“万一冰箱厂干不上去，可以拿出这些照片来证明‘这么差的地方，谁能干上去？’”
在张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长的1984年，柳传志创办了联想、王石创办了万科……这一年也被称为“现代企业元年”。
不过，当时的张瑞敏很头疼。工厂没有人才，基本上没有大学生。他一到工厂，就收到了50份请调报告，“不是你炒人家，是人家要炒你”。最重要的事是开工资。这只是一家小的集体企业，银行不给钱，主管部门也不能总拨款，只能自己想办法。张瑞敏就到工厂旁边的生产队去借钱，晚上去了先喝酒，喝一杯酒，人家借一万，“那时候几万块钱还是能干不少事的”。
张瑞敏后来总结，在冰箱厂起步阶段，他借用了孔子的儒家学说。儒家学说强调服从、纪律、团队精神。工厂一年换了4任厂长，工人已经失去信心，人心涣散，也很少按规矩办事，最迫切的是凝聚人心。
很快，他颁布了13条管理“军规”，其中一些规定在今天看来仍令人匪夷所思，如“不准在车间大小便”“不偷工厂里的财物”等。“军规”颁布的第二天上午，就有工人在车间偷了一箱零部件。中午工厂就贴出布告，给予该工人一个严重处分。现在看来，这些规定已经过时了，但在当时却是行之有效的。
张瑞敏奉行孔子所说的“子帅以正，孰敢不正”，带头干。工人工作8小时，几个创始人每天平均工作14小时，没有节假日。
他也提出日清工作法，即“日事日毕、日清日高”，即今日事今日毕，每天都要提高。他算了一笔帐：如果每天能够比前一天提高1%，72天就能大大的提升一倍；如果每天比前一天提高10%，一个星期就能大大的提升一倍。张瑞敏透露，“日清工作法”来源于中国儒家经典《礼记·大学》的“苟日新，日日新，又日新”。
这些优良传统延续至今。9月19日，在位于青岛的一家海尔集团新工厂内的一角，《中国企业家》看到墙壁上张贴的“工作作风”中写道：“今日事，今日毕”“好的事马上做，错的事马上改”……
上任第二年，张瑞敏砸了76台次品冰箱。当年砸冰箱的那柄铁锤，现在已被中国国家博物馆收藏。
砸冰箱是为了改变观念。当时所有人都认为，质量是没办法达到完美的，不可能让每个产品都严丝合缝，没有一点问题。国家当时也有关于等外品的规定，相当于给次品安排了出路，次品可当作处理品被便宜处理掉。
但张瑞敏认为，“今天可以给76台次品出路，明天就会出来760台。”一定要把次品的出路堵死，倒逼工人改变观念。一台冰箱800多元，一锤子相当于工人两年的工资。有人斥责张瑞敏“败家子”。而在后来，张瑞敏进行的历次调整变革，比“砸冰箱”动静大的多，阻力也多得多。
张瑞敏对《孙子兵法》颇有研究，他曾在采访中称，《孙子兵法》帮助他形成了具体的管理方法和公司竞争谋略。进入市场之间的竞争阶段，他运用《孙子兵法》中的战略思想，使得海尔在激烈的商场竞争中获得成功，并走向世界。
他常引用的一句话是：“故兵闻拙速，未睹巧之久也。”在他看来，投机取巧长久不了，把基础工作做好，最后才能出现深入变化。
1984年，海尔抓住改革开放的时机，引进德国先进的技术和设备。到2000年左右，中国准备加入WTO，海尔开始步入国际化战略阶段。当时有声音说，现在国内利润很高，能够说是吃肉，何必到国外啃骨头呢？张瑞敏却坚决要走出去，他想，反正迟早要迈出去，这个时机一定要把握住。
20世纪80年代，张瑞敏到德国引进技术设备时，在德方举办的晚宴上，正好赶上当地一个节日，德国人指着天上的烟花说，德国的中国货不多，但中国的烟花很好。这刺痛了张瑞敏，他决心要打造一个属于中国人自己的世界品牌。
后来“走出去”时，海尔是当时唯一一家不贴牌、不找代工的企业，所有出口产品均为海尔自己生产的品牌。
2018年，张瑞敏在一次演讲中提到，截至当时，中国家电生产量占全球的一半，其中自有品牌不到3%，这3%中有80%以上都是海尔贡献的，因为很多企业都在给别人代工。但从某一些程度上来说，这也是无可奈何之举，因为通常想在母国之外创出品牌，至少要亏八年。
但张瑞敏决定，亏也要亏出一个世界名牌。“海尔贴上去的钱很多，两百亿元还是三百亿元，算不出来，反正多得不得了。”张瑞敏在演讲中回忆，在最低谷的那一年，整个集团利润率仅为1.2%。
那时候，海尔即使亏到底，也要咬牙创出一个品牌。有很多世界知名品牌希望海尔做定牌、做代工，张瑞敏都拒绝了。
张瑞敏曾回忆，当时有美国经销商来青岛，找到张瑞敏说：“我们测试了你们的冰箱，我们大家都认为是最好的。”他希望海尔打出他们的品牌，并承诺提高销量和价格。张瑞敏告诉他，“这对现在的我们来说，当然是好事，但这在某种程度上预示着，永远不可能再有海尔这个品牌了。”
事实上，在海外创牌这条路上，海尔亏了26年。海尔从1991年开始出口创牌，直到2015年才熬过盈亏平衡点。又过了6年，直到2021年，海尔才最终使海外市场利润率超过出口代工的平均利润率。张瑞敏认为，这个代价是值得的，因为创出了自己的世界名牌。
今年6月，海尔集团董事局主席周云杰在接受各个媒体采访时曾透露一组数据：截至目前，海尔的产品已经卖到全球200多个国家和地区，连续15年蝉联全球大型家电零售量第一。中国白色家电产量占全球56%，但中国家电品牌的海外市场占有率仅8.5%，在这8.5%中，海尔贡献了62%。
《道德经》是张瑞敏曾贴身携带的一本经典，看了几十年。“随着人阅历的增长，形势的变化，每次读都会产生新的理解，常读常新。”
他认为《道德经》中的核心观点与互联网时代是吻合的。在他看来，现在正处于混沌时代。混沌的特征，一是动态的；二是非线性的。在这个时代，不可能控制每个人，而道德经的核心就是“无”——“那么我就放权，让每一个人发挥作用，这样反而形成一种可以生生不息的体系。”
张瑞敏早在1995年就第一次提出进军全球500强的口号，到2004年，海尔营收为1016亿元，距离当年全球500强仅一步之差。但临到全球500强门前，张瑞敏却在思考一个问题：海尔如果踏进全球500强门槛，发展后劲在哪？没有。
更重要的是，他发现海尔与别的企业一样，患上了大企业病，决策越来越慢，离用户越来越远。
2005年9月，张瑞敏提出“人单合一”。他认为，企业中的人，不是仅听取命令的工具人，而应该是创造价值的自主人。“人单合一”就是要把工具人变成自主人。
简单地说，人就是员工，单就是用户，让员工与用户融合在一起，员工为用户创造价值，进而体现自身价值。张瑞敏解释，其中一个重要的关键点是，员工与用户融合，传统的上级没有了。
在传统“正三角”型组织架构中，科层制是很大的问题。张瑞敏去美国通用汽车，对方告诉他，通用内部管理层级有14层。在科层制中，所有人都像零件一样，被安在不同的岗位上。
后来的故事，比20多年前砸冰箱更震撼。2013年，海尔砍掉了有着一万多人的中间管理层，这些人要么去创业，要么离开。
十几万人的海尔集团被拆成了一个个单元，也就是小微。所谓小微，就是自组织，每个小微不超过10个人。不同的小微互相结合，形成链群。在这样的平台上，任何一个人都成为创客。
砸组织比砸冰箱更艰难，这是将传统经典管理理论全部推翻了，质疑声席卷而来，企业营收一度停滞。重压之下的张瑞敏，曾被问到“怎么样看待外界对于改革的非议”，他说：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”
他第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，对方说中国有厂长，但没有企业家。“企业家”怎么定义？在海尔初期，他说，“以企业为家就叫企业家”。到了海尔国际化阶段，他提出“四海为家就是企业家”。
再到后来，张瑞敏见过太多企业的兴衰，对企业家精神有了新的疑惑和理解。创始人有强大的企业家精神和驱动力，往往能冲破一切阻力，将企业做大，企业也慢慢变得依赖于他。但创始人离开以后呢？这是一个难以破解的命题。
张瑞敏的答案是，“我理解的企业家精神，就是让更多创业者、企业家能在一个平台上成长起来的精神，让每一个人都成为CEO的精神。”
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